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[战略] 简析行业洗牌
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| wbsaor1发表于：2009-11-23 11:43:08 |
简析行业洗牌
一方面整车厂不断倒闭，另一方面大厂（月产量超过3万辆）确大手笔：中央台各频道广告，然后在特定地区、特定款式特定价格一个地区一个地区的定点清除对手，最后发现在某个地区只有1-3家企业在肉搏，谁生谁死不得而知，但是可以看到的是殃及了很多无辜：低于1万辆/ 月的厂家不断倒闭。从行业发展来说，是好事，而不是坏事，通过这样的洗牌，让厂家赌徒心态、对价格的重视，转移到常态：对品牌、对服务的重视，回归到商业的基本规则上来，用好的产品交换消费者的货币。
这个过程大厂是怎么实现的？
其实在竞争比较激烈的行业：白色家电、超市行业已经很成熟了，如微波炉老大格兰仕不断的提高行业竞争门槛，从1万台提高到100万台为行业的盈亏点；国美圈厂家的钱来疯狂扩张。
商业运作越大其实是资本的游戏。
我们来做个分析：月产超过3万以上，其实未必手中有多少钱。关键是能够整合上下游游配件厂家资金多少？
上游：指配件厂家
大厂的利润主要在工厂的运营利润=财务利润（资金周转率）+采购利润（议价能力）
只按4大件来说：（电池250元+电机200元+控制器系统50元+塑料件车架150元）*3=1950万元。一般来说是2个月左右的帐期，加上质保金2个月基本能够到达1个亿的资金规模，按全年10个月来说，就是在没有贷款1分钱的情况下，大约有5个亿的资金流量。而在上海如果做贷款的话，只要你的流水到一定量，就可以做更大的贷款。
但是这个量放在那里，配件厂有可能就只为保住自己的运转成本而为大厂进行加工，就是本对本，而这期间的利润可以达到小厂的全部利润还要多。
看到一个现象：就是大厂什么不动的情况下，就可以通过流水获得财务利润、采购利润。
下游：指经销商
而小厂的利润主要集中在终端利润
每一辆车假定赚10元的话，就有30万的纯利，而在这个环节可以一分钱不赚，只要流水起来，工厂的运营利润就保证了。所以大手笔基本是为了保证渠道的通常和流水的正常，宝洁用12亿买了大宝，其实大宝按化妆品厂的说法，是一个生产的垃圾产品。那宝洁买的是什么？是大宝城乡的渠道！哪个跨国厂商在中国购买的厂商都是以渠道的。
当我们看到，其实最大工厂运营的最大利润来自与品牌和服务，而不是产品和技术，产品和技术只不过是价值的载体而已。那这些大厂的行为就是很明白的了，空地一体化作战：空中是大手笔广告投资，地面是靠大量的价格战来完成。而这个结果是盘活渠道流水，获得行业的最最稀缺的资源：渠道！
可是，就是这些方式的运营也会遇到更大挑战和风险，如果度过了，电动车行业一定会有全国的品牌而不是区域的品牌。
挑战和风险前三名：因为疯狂扩张，这个三点变成岌岌可危，一旦发生事件，没有办法挽救。小厂还可能有自己的资金，能剩下什么，大厂大部分都是别人的钱，有可能什么也不剩。
一、 管理运营的挑战 风险度 ★★★★★
行业一开始就是粗放型经营，管理不是精细化运做，当规模超过个人不能管理的范畴之上的时候，必须用erp系统来管控，ERP系统就是在行业成熟体系下都不能成熟（联想第一次用6000万来做系统，没有成功，接着第二次。期间的损失高达过亿），何况在行业一直松散的状态下，成功的几率有多少？很多小厂的崩盘不是因为资金而是因为管控出现重大漏洞才行成的！（有窟窿不补，窟窿越来越大，最后不治身亡）
二、 人才的挑战 风险度 ★★★★★
行业成熟度不够，整个行业的高端管理、技术人才都是极为稀缺的，任何一家企业培养起来都是需要时间和成本的。
三、 技术研发质量体系 风险度 ★★★★★
这个体系是最致命的，也是容易让企业在如日中天的时候进行翻盘。而大厂的疯狂扩张让这个脆弱的体系更加脆弱，速度让质量更加不堪，任何地区的质量问题都可以导致整个链条的崩溃。
机会
看到这些困难，这些危险，可以机会也是并存的！
就是看谁能够运用更加科学的运作手法把渠道早一天拿到手（2010年完成就有了更大的机会），因为有了资源、因为有名气、因为有了更大的盘旋的空间，提前把个人能力变成团队能力、把个人流程变成企业流程，苦练管理内功。不仅是投资而是更大凤凰涅槃，有重生的勇气，不是对别人，是对我们这些决策者们！因为已经占到了时代的巅峰，真正的敌人不再试别人，而是自己的内心！
对于小厂规模对策思路
大厂就这几个，大部分还是小厂，那怎么办呢？
苦练管理内功，把自己的根据地做活做透，就如同下围棋一项，只要有了气眼就有成为大龙的机会。这个时候质量是第一位的，而一时的赌博心态是要不得的！
盘活几个销路好的地区（是指现有的，不是新开发的），成为厂家的支柱，让这些经销商成为厂家一体。利益捆绑！
把自己的人才团队花时间去打造，因为业务不是很多的时候，就是练内功的机会了！
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