| 赊销策略在带给企业短期的兴奋和喜悦的同时，更多的是带给了企业深深地伤害和痛楚，犹如“红罂粟”之于人一样。那么，赊销这朵“红罂粟”到底会给企业带来那些亲与痛呢？
我们先来简单地明确一下企业赊销策略的特点。赊销就是把货先给经销商销售，而货款却并没有同步结算清楚，或者更为“大胆”的寄销，即给经销商承诺自己公司的货物卖完后再付款。可以说，赊销、寄销从开始那一刻就为日后企业货款的回收埋下了祸根，然而为什么还有那么多企业去这样操作呢?
赊销之亲：七大功劳
产品成为皇帝的女儿不愁嫁的时代再也不会有了，即便产品是行业第一品牌。所以很多的中小型企业老板，特别是弱势品牌在自己不赊销，别人赊销，自己的客户就会跑到竞争对手那里去的忧虑与所迫之中进行着赊销和铺底工作。因为赊销在某种程度上会对销售起到促进作用：一是赊销有利于企业开发更多的客户，特别是弱势品牌和新生企业尽快启动市场，抢占销售据点，客户因为没有资金的压力，没有经营的风险自然愿意合作。而对那些资金暂时有困难的买家来说，赊销无疑具有强大的诱惑力；二是赊销能够在一定程度上提高企业（卖方）的渠道竞争力，一家采用赊销策略的企业显然比没有采用赊销策略的企业具有更强的客户争抢能力；三是赊销能帮助提高销售量，客户因为不受资金的限制就会多进货，多压货，帮助企业和销售经理们完成销售指标；四是赊销有利于企业开发大客户，因为大客户店大欺客，要求较长帐期，一般不做现款生意；五是赊销可能会比现款结算卖出更高的价格；六是供应商处于弱势地位时，赊销也能够起到一定的稳定和保持客户关系的作用，特别是对信誉好实力强的客户提供赊销和铺底作为优惠条件时；七是赊销能够帮助弱势品牌减少企业库存，形成生产和销售的良性循环。
赊销之痛：八大罪状
地球人都知道，“红罂粟”虽然美丽，却是有毒的。赊销的“红罂粟”在栽种倒是轻松，但日后开出的花和结出的果实却是很毒很苦的。赊销在带给企业喜悦和兴奋的同时也带给了企业可怕的病毒和毒素。这些病毒和毒素要么对企业的生存造成直接的威胁，要么沉淀下来，造成企业久治不愈的“慢性病”。这些“慢性病”的表现形式就是货款要不回，利息等费用增加，资金周转困难，被欠帐客户牵制，精力、心理为帐款所累。企业形成“泡沫收入”和虚假收入，企业经营的压力因资金方面的困难越来越明显和沉重，对企业发展贻害无穷。
（1）赊销货款是呆死帐的源头之一。平时，我们听得最多的感慨是“企业赊销等于找死”，因为赊销货款极易成为呆死帐，而一分钱的死帐却要以10倍、20倍等额的销售额来填漏弥补，其前提还是这些货与款没有任何风险。美国收账者协会的统计数据表明，超过半年的账款回收成功率为57.8％，超过一年的账款回收成功率为26.6％，而超过两年的账款回收率则只有13.6％。这还是在社会整体信用机制比较发达的美国，中国的情况可想而知。
（2）有的企业为了追求销售额，向客户盲目、被动地赊销，结果是赊销的合理回报率没有保证，大量应收帐款的利息成本和坏帐损失吞噬了企业的最终利润，增加企业的融资成本。所以一些企业出现应收帐款长期居高不下，甚至“潜亏”现象，让赊销成为了圈套和枷锁。
（3）拖欠货款的经销商有时容易象曹操“挟天子以令诸侯”一样，“挟货款以令业务员”，让你欲罢不能。因为货款掌握在经销商手上，主动权也就完全掌握在对方手里，所以厂家无论是想对销售政策、市场还是经销商进行调整，只要对经销商稍有不利，其结果都只能是厂家投鼠忌器，最后被迫与经销商签订“不平等条约”。如果经销商市场又做得有些糟糕，那厂家就会更加的痛苦不堪。
（4）经销商卷款逃跑。市场竞争日趋激烈，很多经销商本身实力并不雄厚，加上经营管理不善，有的又好打价格战，经常发生入不敷出的现象，或者有的本已打算转手，却仍然虚张声势，骗取厂家的货物，或者把应付厂家的货款拿去炒股炒地皮，等业务员发现并追寻货款时，那边已是人去楼空，或是“城头已换大王旗”，让你满眼泪水无处流，满肚子苦水无处吐。
（5）容易造成业务员携款潜逃。有了赊销和铺底，应收帐款的回收则容易出现监控漏洞，有的企业甚至是缺乏严密的控制措施。这样，少数品行不端的销售人员把收回的现金欠款用于自已的个人消费；或当公司的分配政策等触动了他们的利益，他们就带着收来的欠款不辞而别，等总公司发觉时，人和款已经远走高飞了。企业在远程管理时最容易出现这样的问题。
（6）销售人员容易象周渝施美人计一样“赔了夫人又折兵”。举一个真实案例来说明这个问题。韩伟杰是北京某化妆品公司驻宜昌的业务员，好不容易在宜昌市内和周边市场各找到了一家较好的经销商，都答应尽力帮其开拓市场，只是有个条件：新产品销路如何，心中尚无把握，故先做试销。言下之意就是货我可以帮你销，货款暂时不能支付。省区经理张和新上任的业务韩伟杰很想做出点业绩，就同意了，心里盘算着旗开得胜后的美景，哪里想到这次赊销铺货会让他们付出得不偿失的代价。韩伟杰为了讨回这笔货款，前后跑了十几次，磨破了嘴皮，软硬兼施，结果还是被这两位老板狠心地扣算了广告补贴、推广津贴、进场费、陈列费、促销费等。张经理和韩伟杰不仅没有得到提成奖和绩效工资，反而挨了公司领导的批评。时间浪费不说，搞得身心俱疲，市场也煮成了夹生饭。
（7）赊销容易让销售人员忘掉角色定位，在工作中迷失掉自己。将“私交”渗入“商业”，用判断朋友的价值观去衡量一个商业客户的“资信”与“能力”，凭自己的喜好“开仓放粮”，这些都为日后的“财务危机”埋下隐患与暗礁。并且到那时，从任何一张单据、一张申请上，是看不出今天早就潜伏了的“风险预兆”的。企业大多数沉淀下来的“债无主、冤无头”的“不良帐款”都是这样形成的，最后又都成为企业羞于人言的切肤之“痛”。
（8）赊销是个温床，容易让销售人员丧失战斗力和进取心。因为赊销让市场开发和推广、客情关系的维护等变得相对容易些，于是销售人员的综合素质和业务能力地锤炼相对来说就要弱得多。所以一旦和竞争对手真刀真枪拼起来后这些企业往往处于下风，即便是一次局部的促销活动。
化解之法：“清源治流”双管齐下
赊销策略的运用之于企业，好象“人在江湖漂，哪有不挨刀”一样，一些企业几乎到了谈帐色变的地步。可是，我们却不能因噎而废食，正如“红罂粟”本可以入药治病一样，只要用量适宜和方法得当。同样赊销与帐期策略运用得当也会给企业带来“药引子”的作用，那么我们究竟应如何去面对企业信誉与赊销账期呢？我们能做的，只能是如何去强化企业的责任承担机制、风险控制机制和销售过程的管理。
源头控制
从源头抓起，打造出一个消费者喜爱的优秀强势的品牌是企业面对赊销与帐期的基本态度，从根上去提高企业的话语权，这也是每个企业发展的根本宗旨。
光有品牌是不够的，更何况品牌不是一日炼成的，所以还要在企业里推行客户信用管理模式。通过在企业内部增加信用管理职能，制定售前、售中和售后三个阶段的系统解决方案，采用流程化管理方式、内部控制制度以及专职信用管理等手段，针对几个关键的业务环节进行信用管理和风险控制。对企业的赊销决策、赊销风险控制和帐款回收等基本职能进行整合，从而建立起一套科学的客户管理与信用管理制度。实践证明，信用风险是一个综合性的风险，它与其他风险密切相关，如信息风险、市场风险、客户风险、管理决策风险、财务风险等联系在一起。所以，只有各相关职能部门责、权、利清晰，分工明确、合理，销售过程中的分阶段系统管理，才能达到有效的风险预测和控制目的。
销售过程的治理
这里重点谈一下销售过程中的分阶段系统的管理方法。
售前管理 主要是将管理重点前移到销售业务发生之前，防范于未然。针对潜在客户的价值和风险进行统一的评估和预测。企业对客户的营销和管理应当是建立在与潜在客户发生业务前，即事前科学的评估和分级的基础之上的。为此，每个公司应当根据企业的具体情况建立起一系列有效的评估方法，如重要客户评估方法、客户信用评估方法，从而发现、筛选那些真正有潜力、信用好的客户。同时企业还应当建立起应收帐款的预测与报告制度、帐龄控制程序等等。
售中管理 主要是对订单在运行中受个人操作影响较大的业务环节进行规范化、程序化管理。比如，订单的审批程序、客户赊销条件和信用额度的确定和控制、发货速率的控制、合同履行（按时发货）监督、以及交易纠纷的快速处理程序和帐龄控制等。多年的营销实践证明，这些科学的管理方法对于提高客户的认知程度、控制应收款的风险能够起到非常重要的作用。
售后管理 主要是以应收帐款为核心而实行的一套货款催收管理方案和债权管理制度。当然企业应该追求的是没有“滞后管理”的境界。
成功的企业和成功的销售经理是把产品转化为现金，失败的企业和失败的销售经理是把产品转变为债权，债权在手不如现金在手，现金在手不如利润在手。企业老板和销售经理们应该时刻关心几个与钱、货有关的问题：我有多少钱和货？谁欠我的钱或货？我欠谁的钱或货？我的钱和货哪儿去了？各部门各区域收支状况如何？各产品的收支状况如何？如何快速得到货款？做一个爱钱爱货如命的企业老板和销售经理吧，因为公司需要最基本的现金流量保障，就如同你需要血液！
|
|
您所在的位置： 
