| 冲、窜货，一个在市场营销学中没有的概念，却是一个在销售实践中让公司管理人员、市场销售人员头痛不已的问题。有人说，没有窜货的销量，是不红火的销量，但事实证明：大量窜货的销量，是危险的销量，足以让公司“阳萎”下去，一蹶不振。
现实社会中，利润分配权几乎都掌握在了制造商与渠道的多个环节之中，形成了不确定性，在制造商与渠道间、不同渠道之间，大家为争夺利益自然而然就形成了冲、窜货。
每一家公司（除了专业窜货公司）其实都在打击和堵塞冲、窜货，但却一直未能找到切实有效的办法。因此，笔者试图从制造商与渠道两个方面找源头，针对源头找出问题的解决办法。
◆ 制造商埋下的祸根
制造商方面，我认为存在着以下诱发冲、窜货的因素：
（1）销售模式多元化
现今许多公司都喜欢“多条腿”走路，同时采用“总经销”、“大包”、“协销”和“直销”等方式，这样必然产生价格体系多层次化，如“总经销价→厂价→批价→二批价→零售价”，每一种模式制造商投入不一样，当然价格也不一样，这样使通路系统具有较大的利差，形成了跨区域窜货的价格。
（2）扁平化管理弊端
虽然许多公司推行“扁平化管理”是为了利用它的长处（贴近渠道、细分市场、挖深挖透），但现实中往往成了在全国的一般渠道之间搞“一碗水端平”，政策和价格制定过于呆板，最终导致对渠道的管理无法一一到位。另外一些小地区营销员为了自己多拿奖金，不顾企业的销售政策，不但鼓动渠道商违规操作，甚至自己向其他区域发货，大有“将在外，君命有所不受”之势。
（3）制造商急功近利
在销售的过程中制造商就像一个大水库，而不同层级的渠道商就像小水库，消费者就像良田，正常情况每个小水库都有一定存洪量，当超过限度时，洪水就要爆发。中小水库要么从平常出水渠道外的地方泄洪，要不就整个堤坝被冲毁。
制造商在与一个市场渠道商合作时，并没有经过周密细致地调查与分析，制定任务量时，一种是不符实际地加大首批提货量，结果渠道商消化不了，造成冲、窜货；另一种是通过试销期来确认任务量。为了拿到经销权，争取到更大更多的优惠，渠道商常在试销期间全力以赴，而制造商也容易被渠道商在试销期7的销量所迷惑。在此基础上，再加上广告、推广促销投入后应增加的市场销量，最后形成一个年度目标，并分解到每个月。年中、年末根据完成任务率决定返利的多少。渠道商为了获取诱人的返利，当本地区无法消化时，自然产生了越区销售的念头。还有一种情况是在年中时，制造商根据全国各地渠道销售情况，鞭打快马，为了完成全年的销售目标，对一些销售好的经销商盲目加量，导致年末渠道商在完不成任务的情况下，只能向周边“开闸泄洪”。
（4）制造商支持不力，政策失控
第一种情况是对渠道商承诺大力支持，包括广告投放、赠品、宣传品和人员等，但许多制造商是把渠道商的资金“骗”到手后，对支持事宜一拖再拖或提出许多客观原因、困难等，结果相当于把制造商的一部分库房转移到渠道商处，渠道商为缓解自身资金压力而不得不“开闸放水”。
第二种情况是制造商在处理冲、窜货时管理不严。当冲、窜对制造商本身有利时，装聋作哑，使得违规渠道商胆子更大，继续违规，另一方面受害渠道商也步其后尘，结果天下大乱。
第三种情况是制造商对所属营销管理人员害“红眼病”，一旦业绩较好，提成奖金大增时，制造商要么找各种理由不兑现，要么许下长远支票，打击了营销管理人员的积极性，结果营销管理人员要么对市场违规睁一只眼闭一只眼，要么合伙违规。
◆ 渠道变化的诱因
渠道本身存在的一些发展和变化，也是冲、窜货的诱因：
(1)渠道商(零售企业)规模越来越大
经过多年的大浪淘沙，许多零售企业的规模越来越大，业务范围已经跨多个地区、多个省份，如全国知名的湖北老百姓平价药房的足迹就踏遍了大江南北，如果制造商控制它，销量就会受损伤，不控制，市场价格又会一路走低。
（2）渠道商数量越来越多
以医药为例，与许多行业比较，医药的利润相对靠前，这就使除了传统的国有主渠道之外，更多的个体、民营企业纷纷介入，结果出现供大于求，利润越来越薄，为维持经营，许多企业不得不冲、窜货，解决库存，缓解资金压力。
（3）专业冲、窜渠道商逐渐形成
中国幅员辽阔，各地消费水平参差不齐，各地的物价水平也不一样，一些个人与单位正是看中这一点，专门进行货物倒卖，而且他们的网络既有紧密性人员，也有松散式联盟，全国各地的信息能迅速汇总，上家、下家渠道通畅，专业冲、窜货公司已慢慢形成。
三招搞定冲、窜货
对于制造商来说，要有效控制冲、窜货，对不同的市场管理模式要针对性地制定应对策略。在笔者服务的行业，主要有3种经营模式：A、制造商实力强大，在全国自建办事处，当地渠道商只负责渠道流通的协销工作。B、公司在全国市场不自建办事处，完全招渠道商，低价拿货，渠道商自行做市场推广。C、全国一部分市场自建办事处，另一部分完全交给渠道商自行运作。下面笔者针对这3种经营模式来制定应对冲、窜货的策略。
◆ 完全自建网络营销
（1）严格实行级差价格体系
制造商制定出总经销价、出厂价、批发价、零售价在内的综合价格体系，然后在通路中将渠道商划分为总经销、二级批发商、零售商等。
在市场运营中为保障总经销商的利润，制造商必须要求总经销商以出厂价发货；为保障二级批发商的利润，制造商必须要求总经销商对二级批发商实行出厂价，对零售商执行批发价，对消费者实行零售价；为保障零售商的利润，制造商必须要求总经销商与二级批发商对消费者实行零售价。
（2）试行“大区+特区”管理制度
在全国市场设置若干大区（如东北、华北、华东）与特区（如北京、上海或一些重点培养的市场），下面再设若干小区或省区。
细分后的大区与特区相对独立，并且由主管对绩效负责，同时拥有一定的战略和运营决策权。下辖城市中经销商的利益可以区内平衡，有效防止恶性竞争和冲、窜货。我管理一个大区时，大大小小的经销商31个，最后我让不符合条件的一律不能做一级经销商，在整个大区只定了2家，而这2家基本上覆盖了整个区域，其他的经销商一律规划到这2家下面。因为市场运作力度加大，虽然其他二级经销商进货价要高一点，但赚钱比原先轻松多了，大家都高兴。
（3）制定完善的渠道管理制度
制造商对于渠道商源头的控制只能是制定严密管理制度，用制度去管理与约束渠道商网络，目的在于协调制造商与渠道商以及渠道商之间的关系，为各渠道商创造平等的经营环境。我曾经在拟定合同时，首先界定各渠道商的销售区域，同时写清楚级差价格体系，要求严格执行，禁止超范围浮动价格，另外将市场促销物料支持、各阶段返利、下年度合同签订权等均与是否严格遵守渠道管理制度相结合。 |
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