| 中国的企业和企业家对于价格战可谓是情有独钟，只要企业的销售状况稍有不满意，不管三七二十一先来个价格战，但是，企业的连续的价格战行为在给企业带来利益的同时，我们也看到，由于在厂商宣布降价之时，经销商那儿就存在着相当的库存，降价之后，这部分库存就须按调整后的新价格出货，再加上宣布降价以后，产品的经销利润也必然会有一定幅度的下滑，因此，虽然厂家是满心欣喜，但是对于价格战，经销商们却大多是深恶痛绝的，如果没有处理好的话，厂家的降价措施在付出了诸多努力后，却发现在经销商那儿没有得到有效的贯彻，导致生产商价格战行为的失败。企业要想在实施有效的价格战行为之后，想达到一个预期的效果，非常有必要做的一项工作就是，降低经销商对于实施价格战之后利润下滑引起的恐惧，并想方设法通过多种措施，来调动经销商的积极性。
一、补差价
前文我们已经提及，由于在厂商宣布价格战行为之前，各级经销商都会有大小不等的库存，在实施价格调整行为之后，在短期内，经销商们所关心的可能就是：自己这部分按价格调整前批发进来的库存怎么办？在降价之后，厂家必然会对各级批发价格和零售价格都进行一次调整，相对于调整后的价格，批发商那批按调整前价格购进来的库存则必然会吃上不少亏。
而此时的生产厂商，大部分或是由于资金短缺，或是其他原因，对于经销商的这种强烈的内在心理，采取了不闻不问的态度，甚至有的生产厂家在价格战行为实施之后，便对经销商出台了“新货新政策，旧货旧政策”，对于经销商的老库存置之不理。这样的话，就很容易引起经销商对生产厂商的信任危机和对生产厂商价格战行为的不满及消极怠工，使实施价格行为后的产品，在流通环节（渠道）中得不到很好的流通。导致在终端市场上直接缺乏表现机会，如此一来，厂商实施的相对于竞争对手的价格战行为也就要相应地大打折扣了，成功的概率也就会相应减低了。
更有甚者，会因为经销商对厂家的价格政策不满而倒戈，导致厂家渠道体系的混乱，并由此直接导致产品的死亡和生产厂家的衰败。
因此，在这个时候，作为生产商，在实施价格促销之后，首先要做的就是，如何通过价格补差的方式，来消除各级经销商对于生产商的价格促销行为的恐惧，并且，最大限度地联合各级经销商，调动各级经销商的积极性，充分运用好价格促销这一杠杆手段，尽可能实现价格促销要达到的预期目标。
具体到价格补差，笔者以为，从长期和短期考虑，主要有两个补差方式可以借鉴，生产商可以从自己本企业的具体情况考虑，实施其中一种或者是两种手段兼之。
从短期考虑，可以考虑让各级经销商在生产商实施价格促销行为之时的库存，依次享有实施价格促销后的价格政策。这样可以让各级经销商对生产商实施价格促销之后，及时消除已有库存和生产商价格促销行为的恐惧心理，稳定各级经销商的情绪，博取各级经销商的支持，以便让经销商能够全力支持并且投入到生产商的价格促销市场行为之中，使他们的积极性不至于因为生产商的价格促销行为而受到影响。
从长期考虑，生产商可以在实施价格促销行为之后，宣布对于价格促销以后的产品销量，实行调高返利幅度的政策。无疑，通过价格促销以后，生产商的产品的销量必定有一个比较大的幅度的上升，虽然单品利润可能会有所下降，但是，在销量上升的同时，调高生产商给予各级经销商的返利力度，对于各级经销商来说，无疑是一个利好。这一策略将有力地提高各级经销商经销生产商企业的产品的信心，并能够在一定程度上促使各级经销商在一个比较长的时间内把相当一部分精力投放在里面。很明显，既好卖返利又高的产品，任何一个经销商都不会放过让这一产品销量再上台阶的机会。
二、扩大经销商的地盘
在生产商实施了价格促销行为之后，生产商用来稳定经销商的另一个办法就是想办法扩大经销商的地盘。所谓扩大经销商的地盘只是相对部分做的比较好的经销商而言，因为总的来说，任何一个产品的市场空间都是非常有限的，某一个经销商地盘的扩大，无疑是以另一个或几个经销商地盘的缩小甚至消失为前提的。
笔者以为，实施这一策略的具体办法是：生产商可以在酝酿价格促销的同时，展开对于各级经销商的关于市场业绩的考核。生产商可以借助于ABC法对于各级经销商分别归类管理。这样，在宣布价格促销的同时，生产商还可以宣布暂时取消各级经销商中处于C类（既市场业绩综合表现在本层级经销商中表现较差者，约占同层级经销商数的20%左右）的经销代理资格，把其所占区域的市场划分给在评级中处于A类（既市场业绩综合表现在本层级经销商中表现较为优秀者，约占同层级经销商数的20%左右）的经销商，由其全权代替相关本企业产品的以前的同级经销商在这一区域内的经销业务。这样，虽然是产品的单价有所下降，单品利润也有所下降，但是，对于各级A类经销商而言，由于其经销区域的人为大幅度扩大，市场份额的大幅度增加，其总体的利润水平也只能是有升无降，而且，在自己的市场区域扩大的同时，还消灭了自己的竞争对手（被暂时取消经销代理资格的同级经销商），何乐而不为呢？
这一策略的作用在于，在对本企业产品的市场表现有积极推动作用的各级经销商的正激励力度的同时，也强化了对于那些市场业绩不佳的各级经销商的负激励力度。让各级经销商认识到：无论是在何种情况下，企业都会加大对那些积极进取、对于本企业业绩有突出表现的经销商的扶持力度，能够尽最大努力让这部分经销商挣到钱，稳定那些有良好业绩的经销商，与此同时，能够在生产商实施价格促销以后，对于那些本想得过且过的经销商一个下马威，如果经销商在某一段时间内的业绩表现达不到生产商的期望要求，则极有可能将会被生产商取消经销代理资格。值得注意的是，扩大经销商地盘这一策略的前提在于被缩小或者取消经销代理区域的经销商和被扩大经销区域的经销商必须是在生产商事先划定的同一区域范围之内，否则，这一策略就无法予以实施。这就需要生产商在对经销商实施ABC归类管理的时候，必须遵循同一区域原则，必须在同一个区域内进行考核管理。比如说A生产商在石家庄市场上有B、C、D、E四个二级代理商，A生产商就可以以石家庄区域市场为一个考核组，以B、C、D、E四个二级代理商为考核对象，实施ABC分类管理，然后再有计划地进行考核，确定其中的扩大和缩小或者取消经销代理资格的人选。
三、减少经销商中间层级
作为生产商，实施价格促销行为无非是出于两种情况：一种是由于市场上产品的同质化严重，各种产品的相似点多于差异点，以至于不得不采用价格战的手段，使本产品能够重新脱颖而出，重新引起消费者的注意；第二种就是由于本企业产品的市场反应力迟钝，不能正确反映消费者的外在或者是潜在的需求，以至于不得不用价格促销的手段来消除库存。其实无论是哪一点的需要，最终还是因为企业不能对本企业的目标消费者进行有效的研究。而之所以造成这一后果，冗长的经销商层级可以说是最主要的原因之一。
因此，为了保住生产商自己的越来越微薄的利润，更主要的是为了能够更快捷地接收到来自终端的有关目标消费者的鲜活的市场信息，现在，实施渠道瘦身运动，进行渠道扁平化改革，着力减少经销商层级，俨然已经成为各个生产商们的当务之急。
事实上，在实施价格促销的同时，减少经销商中间层级对于各个层级的经销商来说，也是利远远大于弊的。在经销商层级过多的情况下，生产商必须为各级经销商制订冗长的经销价格，保证每一个层级的经销商都能够挣到相应的经销代理利润。但是随着价格战的日益严重，各级经销商的经销代理利润也就被压的越来越低，实际上处于无钱可挣的地步。但是，如果成功地减少了经销商中间层级的话，虽然总体而言，每一个单品的价格和利润都会有不同程度的下滑，但是，由于经销商中间层级的消失，现存每一个层级的经销商的利润并不一定会随之降低，相反，还有可能有所回升。举个简单的例子，A生产商以前有5个经销商层级，A产品留给经销商的利润总体为10元，其中的一、二……五级经销商的利润分成分别是1：1.5：2：2.5：3元，现在实施价格促销策略以后，留给经销商的利润只有6元，由于成功进行了经销商中间层级的减少，只有两级经销商，因此，他们的利润分成比例现在为2.5：3.5，每级经销商的单品利润分成反倒高于原先旧体系下各层级经销商的利润分成。还有就是，由于市场相对来说是一定的，经销商层级的减少，则在一定程度上意味着各个经销商的区域份额的扩大，如此一来，对于能够有幸保留下来的经销商来说，不失为一大激励。
我们说，渠道是生产商的血液，没有渠道，生产商存在的价值就得不到有力的体现，而作为渠道成员的各级经销商则是渠道的主体，因此，任何企业的任何行为，都应该是以维护经销商的利益为前提的。在实施价格促销以后，如何保护好经销商的利益，确实是一个关系到企业能否长期稳定的健康发展的根本性的问题，笔者希望我们的生产商能够通过切实的措施来维护好经销商的利益。■
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