| 前些时间去沈阳去出差，发现东北特别流行“大哥经济”。看着许多人在心知肚明地亲热地叫着别人“大哥”，并与不同阶层的陌生人在搭建起形形色色利益联盟时，我突然就想到了传统意义上的厂商关系：大哥与小弟。在市场格局的多元化今天，拥有长远经营思维、先进管理方法以及合理组织机构的新型经销商，他们将以什么样的规则来打破传统厂商经营关系，获取更有利的资源，颇让业内人士关注。
在厂家面前，经销商的第一步便是与之建立一定关系。厂商到底是什么关系？合作关系？利益同盟？我的一位经销商朋友却给了我一个出乎意料的答案：我们与厂家是同学关系。接着他以他的亲身经历介绍起他的“同学”定位下的三段经济进程：经营厂商关系――互换经营资源――高效优化资源；
这位陈姓经销商在食品行业做了八年区域经销，从单品代理开始到现在的多品种经营，他要与之打交道的厂家有50多家，三年前，用他的话说，当他看到不少厂家总在关键时候给他掉链子时，他就明白了“大哥与小弟”这种厂商关系的不可靠。他说，学生时代同学之间亲密相处的某些原则能带来很多启发：在学习上互帮互助让两人亲密无间、同学互借文具可以节俭生活开支、一支足球队可以赢得班级所有同学的全力支持。于是，他依据“同学”原理开始了与厂家亲密而有深度的合作。
一、定位“同学”角色：经营厂商关系
平等、友好、信任、支持，是经销商追求厂商关系的最高境界，但在现实经济交往中，这种美好愿景往往会被其中一方破坏，比如缴纳市场保证金，让厂商一开始就形成不平等的市场地位，而不断增加的铺货额及坏帐损失进一步加剧厂商之间信任危机，如果再加上厂商联手在某一次市场推广活动时失利，厂商分手或决裂就变得指日可待。陈先生在多年的经销商生涯中显然悟到了其中的潜规则。他在与厂家合作时，遵循了一些原则。
始终与老板打交道：与老板直接打交道，可以避免厂家销售人员的流动而影响经销商的市场业务，也更能清楚地知道厂家经营思路和纠正信息偏差，特别是当产品出现质量或市场问题时让厂方基层人员无法推诿，经销商可以追究到底，了解事实真相。
在市场上找到相同的属性：经销商自身的优劣势决定着自己的市场属性，厂家的市场策略也造就了自身的市场属性。比如商超开发是经销商的优势，厂家着力点如果也是网络体系的分销，那么，厂商在市场上所表现的属性显然是相同的，两者在市场开发过程中自然就多几分默契，少许多磨擦。
货款帐期清楚或干脆现金结算：决定厂商相互信任的关键之处便是货款的结算方式，如果经销商在厂家有一定的授信额度，那么帐期是否清楚、周转率快慢也会成为厂家时刻“关注”经销商市场变化的重要指标。聪明的陈先生，为取得厂家的完全信任，有时速战速决采取厂家最乐意接受的现金结算方式，同时也给自己一份加速资金周转的动力，让厂商在资金循环上实现双赢。
二、“同学”相互拆借、互换资源支持
作为经销商如果一直喋喋不休地要求厂家给予这样或那样市场支持，久了便极易让厂家生厌。其实经销商要明白一个道理：厂家给予经销商的资源支持，其实是一种短期拆借行为，他是为了开发或获得更大的市场利益来为你进行短期“输血”，这种输血行为是以补偿或互换为基础，否则长此以往，是谁都会撑不住。因此，经销商获取的资源或支持都应视为厂家“友情提供”，充分运用“互换”技巧表明你对友情的珍惜，让厂家也看到：其实我的资源为我用。
陈先生在与厂家亲密接触的过程中，就运用“你（厂家）、我（经销商）、他（其他厂家）”的特设背景和互换技巧，不断争取着大量的资源支持，维护着厂商如鱼水般的自然协作关系。我们可以从陈先生的陈述中看到厂商之间的“博奕”。
与你（厂家）有关：
你提供给我的市场支持，对我来说是老同学、老伙伴所给予的一份深厚友情，我会懂得珍惜并会充分运用好它。你给我的市场支持，其实对于我来说，只是一种短暂地“借”，我会通过给你的回款、终端工作力度、市场占有率来加倍地“还”。另外，你也知道，我做的不是单品，我所要的支持也能从其他厂家中得到，但这样做却耽误了你的产品市场前程，用你的支持再加上他的铺垫，销量窜高只是早晚的事，这就像100度的开水，需要一个人来烧会很累，但有我，还有他一起来帮忙，便容易多了。
与我（经销商）有关：
产品卖得好不好当然与我有关，但我只是决定因素，不是全部因素。你与他的支持就是我做好产品，做大销量的最大动力。我有这么好的网络，这么精干的的销售人员，谁给我的支持力度，我自然会侧重于他的产品推广，像我这里的一些杂牌产品，虽然能跟着我的主打产品动一动货，但从量上来说，就差远了。再说了杂牌产品的货谁也不会进得太多，也不会卖力去做大规模，所以说向你争取一些资源，就是我们希望将你的产品做成主打，实在不行的话，我们便只能遗憾地选择他的产品做主打了。
与他（其他厂家）有关：
他的产品市场基础可能差一点，但他给我们的支持是最大的，所以我们主管这个产品的销售人员信心十足，但如果你的产品做为我们的主打产品，我们还可以让他来配合着我们这个主打产品来做，这样就相当于我们是三个人来做大这个产品蛋糕，演戏还分主配角，主角露面机会多、力度大，市场认可程度和推广收益自然高。
三、上阵与啦啦队：资源高效优化
分工、合作、支持、优势是许多经销商在区域市场能将产品做大、做强的关键因素，在这种关键因素的背后就是厂商资源被高效优化后形成的巨大竞争力，我们可以从一个小故事中品味到支持和优势的含义。一名十岁的男孩参加长跑比赛后高兴捧着第二名奖杯回家，一向严格的父亲见儿子仅仅得了第二名还那么兴高彩烈，便沉下脸来问他：“得了第二名，还好意思骄傲？”，只见男孩还是兴奋地大声嚷：“爸爸，你不知道，今天得第一名的那名小子不知道有多惨，今天全场的人都在为我加油，我撵着那小子一直在他背后跑，好几次我一脚就能踹在他屁股上，他今天一冲到终点就趴在那了，下次我肯定能赢他！”。
由此可见，这时候的第二名比第一名更具竞争潜力。这可能也是许多厂家在选择市场合作伙伴时更乐意选择成长型的经销商的深层原因吧。厂商之间的角色分工也正如上阵队员和啦啦队员的关系，两者需要优化、需要高效、需要呼应。
最适合的就是优化：
新型经销商在掌握自身的优势后，还懂得告诉厂家，厂家在区域市场上应该做什么和不做什么，应该提供什么和不提供什么。于先生在操作一个保健品时，厂家在当地负责投放电视广告，支持的确很大，但产品销量就是不温不火，后来他看出了资源的浪费，建议停掉广告，将广告费改做会议营销推广费用，结果产品销量一下飚升。
最经济的就是高效：
高效的合作关系与资源提供体系不与厂商亲密程度和支持的丰厚相关，其实最经济的就是高效，就能体现二者双赢。因此，经销商在与厂家打交道时，应取舍适度，高举经济牌，以高效创造价值赢得厂家信赖。
最动人的就是呼应：
这种呼应体现在经销商和厂家之间，就是其密切的反馈、最恰当的鼓励、最明确的市场成果。新型厂商关系不再仅仅是供与求、产与销的关系，而是一种相互依存、相互激励、相互约束的一种市场联盟行为，聪明的经销商往往就是运用“搜集、争取、利用、发挥、创造、反馈、跟进”的系统“呼应”机制，在厂家面前掌握主动、获得平等、赢得长期信任！ (作者:肖飞)
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