在经历了十年高速发展之后，电动车这一民生产品，就像柴米油盐一样对于老百姓不可或缺。电动车这一行业也随着产品寿命周期的发展规律从成长、成熟期逐步迈入拐点，衰退期的到来似乎无法避免。电动车行业营销三板斧：广告、促销、价格战也难逃边际效用递减这一经典经济学原理，愈发失去效果，所有的电动车厂商一片茫然，不知所措。由于行业的特殊性质，草根这一标签一直伴随着电动车行业的成长。也正是由于草根这一特殊性质，才使电动车更加贴近民生需求，创造了电动车行业十年爆炸增长的神话。但是随着行业逐步进入成熟和衰退期，显然仅仅作为草根而要在异常残酷的市场竞争中存活下来，是如此的不现实。面对如此复杂的生存环境，电动车企业应该如何应对，笔者将从以下几个方面进行探讨。

　　渠道整合。由于行业目标客户群主要集中在县乡等广大农村市场，对价格的敏感程度较高，因此价格战仍然是目前行业的首选竞争方式。对于爱玛、雅迪等领先品牌，巨大的销量带来的规模效应毋庸置疑，由于其较低的采购成本，因而在产品成本控制方面拥有一定的优势。当然由于近年来品牌推广方面的巨大投入，使其在营销成本的费用摊销一直居高不下，导致其终端产品价格并不具一定有相对优势。当然，品牌的塑造带给消费者认知的巨大收益使其能够长期保持行业领先，这里我们不做过多讨论。终端客户的需求主要还是在产品的性价比，由于行业产品的差异化不明显，同质化极其严重，因此市场价格仍然是产品销售的决定因素。从价值链角度分析，由于目前渠道的性质，经销商商不可避免的层层加价，因此产品到消费者手中时产品价格至少比出厂价多500元以上。经销商为了自己的利益，自然而然的会向整车厂家寻求更多的政策优惠，从而进一步拉高产品出厂与终端市场的差价。对于规模较大的经销商来说，渠道的议价能力逐渐增强，绑架整车厂家的现象已经出现。其实渠道为王已经给家电行业带来了深刻的教训，国美苏宁的超强能力迫使很多著名的家电厂商不得不低三下四。我们还需要将家电行业的悲剧在电动车行业重新上演吗?那么我们怎么办?砍掉经销商，对，砍掉经销商。只有将经销商这一传统渠道链条砍掉，才能砍掉经销商加价这一环节，保证产品出厂价与市场销售价格差价最低，最大限度的让利于消费者。具体的方式有很多种，这里不做详细讨论，比如收购较大的渠道，成立销售分公司，让原来的经销商不去赚差价，而去实实在在的当整车厂商的股东，分享公司长期发展带来的收益，这些都是渠道整合的具体方法。当然，原来的经销商不是彻底的脱离与企业的关系，他们从商人到股东身份的转变受益公司的长期发展。由本地经销商处理本地的关系事宜，但并不或者较少参与卖场的管理，大规模运用CRM系统，统一售价，随时掌握卖场库存、销售信息，实现产品需求信息的精确采集以及销售预测信息，从而制定全公司范围的统一销售战略和执行策略，最后全面的满足客户需求。

　　制造模式。电动车看似与摩托车行业产品工艺、制造流程等存在极其相似性，但本质上却完全不同。电动车由于零部件寿命先天不足以及价格的亲民性已经从耐用消费品大有转变成为快速消费品之势。产品寿命周期短，用户需求多样化，目前还没有一家企业能够像摩托车企那样一个平台、一个产品打天下。因此，客户需求的多样化以及短暂的产品寿命周期决定了目前采用摩托车生产制造模式对电动车产品需求满足的不适应性。由于历史原因，电动车行业的从业人员大部分来自摩托车企业，因此整体的制造模式完全沿用摩托车企的固有模式。究竟是以销定产，还是以产定销?目前绝大多数的电动车企采用以产定销的模式。可是由于整车企业没有足够的渠道管理以及市场引导能力，实际上在销售端还是以销定产。这样客观的造成了整车企业生产与销售的脱节，导致无法满足客户实际需求。举一个例子，一个经销商从下订单开始到提货，很少有整车厂家能够做到30天以内。为什么呢?因为不同的经销商对产品的车款要求不同，颜色要求不同，然而经销商每次提货又不可能只要求一款车，假设每次提货要求5款车，各种配置和颜色各一款，那么至少就要超过30款以上不同的车款。要知道整车厂家的生产目前仍采用规模流水作业，一条流水线每天如果换线超过3款车型，那么效率将会大打折扣。因此如果想满足客户的需求，整车厂只能采用大规模库存的方法，即每种车款做好库存等待经销商挑选。由于整车厂无法有效预测客户需求的车款，凭经验做出的库存浪费严重。因此，转变思路，转换柔性的生产模式是解决这一问题的根本方法。细胞式生产方式正是解决这一多品种小批量的需求的最佳方式。本文对细胞式生产方式不做过多讨论，有兴趣的读者可以参考《佳能生产方式》这本书。总之，谁能率先解决柔性生产从而满足客户多样需求，谁就在激烈的市场竞争中占得先机，这必将成为未来5年内电动车生产企业的核心竞争力。